经典重庆

　　“今年1—5月，集团实现营业收入87224万元，利润总额5704万元，强势扭亏，实现大幅增长。这一成绩达到预期，改革成效明显。”重庆新华出版集团党委****、董事长李斌说，通过战略重组，集团实现了优势互补、融合发展，下一步将借鉴江苏凤凰、中信出版等企业的先进经验，构建全产业链竞争优势，加快迈向高质量发展。

　　2024年11月16日，重庆新华出版集团和重庆文化旅游集团双双揭牌，拉开本轮重庆国企战略性重组专业化整合大幕。

　　截至目前，五批次19组市属国企重组整合基本完成。

　　直面痛点

　　“多散小弱”困局亟待破解

　　改革要直面问题。

　　2024年前，重庆国资国企是怎样一幅景象？

　　据统计，2024年初，重庆有51家市属重点国企，法人主体共2260家，其中部分企业属于停产半停产企业、低效无效企业，甚至是僵尸企业、长期亏损企业，整体呈现“多、散、小、弱”状况。

　　这种结构性矛盾在各行业均有体现。比如，文化领域，原重庆出版集团、重庆新华书店集团、重庆科普集团均布局出版发行产业领域，涉足教育服务、研学思培、资产运营等业务，整体资产结构分散，同质化竞争不同程度存在。

　　原重庆旅游集团部分重资产旅游项目未能按预期变现，拖累正常经营，同时几乎每个市场主体都在开展多元化业务，核心主业不聚焦，原重庆文投集团融资成本高，其文化演艺、文化艺术、文化影视等主业板块规模小、盈利能力弱。

　　“历史债务包袱沉重、低效无效资产占比大，业务交叉、职能重叠，导致有限资源被分散至多个同质化领域。”重庆文化旅游集团党委****、董事长冉斌说。

　　重庆联交所集团整合重庆土交所公司前，我市城乡土地市场处于割裂状态——城市国有建设用地使用权出让在前者运营的市公共资源交易平台交易，农村集体经营性建设用地流转及建设用地二级市场则由后者交易，不利于土地资源的统筹开发利用、优化配置。

　　水务领域，“两水”长期分立带来的遗留问题突出——市域内原水及供排水市场主体较多，供区交叉，资源配置效率不高；水利水电板块后续投融资能力不足，市域重大水利工程建设难以支撑。

　　农业领域，过去市农投集团承担乳、肉、蛋等主业，重庆粮食集团承担油、米等主业，“二者同为保障老百姓餐桌食品供应，本是产业链供应链互补的关系，却未能形成合力。”市农投集团党委****、董事长刘波坦言。

　　清华大学中国现代国有企业研究院研究总监周丽莎分析称，这些问题并非重庆独有，但在此轮改革中，重庆选择直面痛点，从根源上破解发展瓶颈，这种问题导向的改革思路，为后续重组整合奠定了坚实基础。

　　谋篇布局

　　明确六大重点发展领域

　　改革需要顶层设计。

　　按照党的二十届三中全会强调的“三个集中”原则和市委、市****部署要求，市国资委持续推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。

　　在“三个集中”原则指导下，我市市属重点国企明确了六大重点发展领域：先进制造业、现代服务业、基础设施建设运营、民生保障、文化旅游产业和新质生产力。

　　“重组整合首先要提升核心竞争力，将每个企业的功能定位找准。”市国资委规划发展处处长李雨松介绍，去年，他们对51家市属重点国企的功能定位进行了逐户梳理。

　　随后，我市大刀阔斧，决定实施五批次19组战略性重组改革：

　　首批推进文化旅游领域企业整合；

　　第二批推进制造业和要素交易类企业重组；

　　第三批优化园区开发区运营类企业；

　　第四批和第五批重点实现投融资领域改革突破、完成功能类企业整合。

　　这种分类施策、循序渐进的改革路径，既确保了改革的系统性，又兼顾了不同行业的特殊性。

　　以第二批为例，重庆机电集团整合重庆轻纺集团后，不仅实现股权和管理整合，更推动汽车零部件、资产服务等板块的专业化重组，并将充分运用上市管理平台，推动优质产业整合和产业投资。

　　“我们不是简单的‘拉郎配’，而是根据产业链协同效应精准匹配。”李雨松以农业领域为例介绍，原市农投集团和重庆粮食集团旗下子公司多以原料供给型、初级加工型为主，产业链条短，产品形式较为单一、附加值不高，竞争力普遍偏弱。重组后提升了产业链集中度、供应链协同性，有利于生物育种、种植养殖、产品加工、贸易流通、终端销售、物流配送等全领域布局优化，实现了从田间到餐桌的全产业链布局。

　　截至今年5月，五批次重组完成后，市属国企全级次法人户数已压减至690户，市属国企管理层级压缩至3级（或合理4级）以内，最终形成33家功能明确、主业突出的市属重点国企，主业集中度显著提升。重庆国资布局结构明显优化，整体架构初步形成。

　　路径突破

　　“一企一策”落地精准整合

　　改革的关键在于落实。

　　重庆采取“一企一策”的精准改革方案，确保每家企业的重组都能实现“1+1＞2”的效果。

　　比如，市国资委将持有的重庆交通开投集团35%、重庆投资咨询集团100%、市地矿集团100%、重庆设计集团16.5%股权，无偿划转至重庆发展投资公司。与此同时，重庆发展投资公司将持有的重庆科创投集团100%股权无偿划转至重庆渝富控股集团。

　　通过战略性重组基础设施和现代生产******业领域市属重点国企，逐步归集金融类、能源类股权，重庆发展投资公司将打造成为具有“投资保障力、产业支撑力、核心竞争力”的现代企业集团，为我市重大基础设施投融资提供保障。

　　重庆文化旅游集团快速实现团队、业务、运营融合，将原两家集团38户企业进行整合优化。注入一批优质文旅资产，在市国资委、市财政局、市规划自然资源局等部门支持下，整合部分城市公园文旅资源，推动部分文旅场馆资产确权划转。同时将原来分散在市属国企的100余家酒店整合至重庆文化旅游集团，依托“两江假日”品牌实现规模化运营。这样的深度整合，使该集团在今年1—5月实现了游客接待量和主营业务收入的双位数增长，并位列中国文旅集团品牌传播力100强第25名。

　　重庆新华出版集团则针对原三家单位差异，聚焦主责主业，以市场为导向，推进资产、资源、品牌、业务、机构、管理、人员等全方位融合。比如，图书编辑出版方面，以重庆出版社为主体，整合原重庆新华书店集团、重庆科普集团（整合后更名为陆海传媒公司）所属图书出版业务及内容生产精干力量，成立各具特色的出版部门；期刊运营业务方面，将原出版集团《今日教育》《传奇天下》《农家科技》《旅游新报》划入陆海传媒公司，实现经营整合。

　　4月9日，市水投集团股权划转登记完成后，原水投集团实现SPV（特殊目的公司）化，新重庆水务环境集团进入常态化运行，定位为水务水利和环境产业投资集团，主业聚焦城乡供排水、环境综合治理、水利水电建设运营三大产业发展，下一步还将整合供排水资源、实现管网互联互通、整合数字化及水质检测资源。

　　重庆联交所集团整合重庆土交所公司后，通过共享内部资源，依托前者在各区县已建立的分支所、分中心，迅速形成覆盖全市农村产权、林权、自然资源等交易服务支撑体系，大幅降低市场建设成本。

　　“从全国范围来看，重庆国企改革力度大，这种大规模的重组整合，不仅优化了国有经济布局，还提升了企业的整体效益。”周丽莎评价道，重庆国企改革在优化资源配置、提升企业效率和竞争力方面取得实质性进展，无论是文旅合并打造西南标杆、水务“两水合一”破解供区交叉，还是机电轻纺产业链协同，均为其他省市提供了可复制改革样本。