经典重庆

　　汽车齿轮这样的零部件，不一定都是由整块钢铁切割而成，也可能由金属粉末压制后烧结而成，就像把锯木面压制加工成木工板一样。

　　在金属粉末冶金行业中，铜粉是一种添加物，占比不大，但起着关键的粘连作用。重庆华浩冶炼公司（简称华浩冶炼），便是铜粉及相关产品行业的大佬级企业。这家公司的前身，是重庆冶炼厂，曾生产出了新中国第一块电解铜板。

　　不过，几年前由于自身研发能力不足、经营管理不善，加上同行竞争激烈，华浩以铜粉为主的金属粉末业务，陷入了持续亏损状态。

　　即便在行情最好的2013年，该公司全年金属粉末销售收入3亿元，但毛利润只有570万元，除去仓储、物流和渠道成本等，几乎颗粒无收。有经营活动却不能产生利润的华浩冶炼，是机电集团旗下一家典型的僵尸企业。

　　正在推行的供给侧结构性改革，对这类企业该如何“改”？

　　大胆与对手合作

　　2013年前后，1吨铜粉的市场售价约为7500元，但生产成本就要6000多元，再除去1000多元的运输和销售成本，整个金属粉末冶金行业几乎没有企业能赚钱。

　　最艰难的时候，华浩自身产能闲置率高达50%，资产负债率高达98%，每年仅银行利息就要支付1000多万元。面对这样的下属企业，机电集团董事长、党委****王玉祥犯了难：关停吧，几十年积累的产能、品牌和行业既有地位都会打水漂；不关，它就一直是机电集团的出血点，消耗着集团其他业务板块的利润。

　　通过提升经营能力，拓展市场，把企业做活，无疑是最佳选择。但对一家有着几十年历史的老企业而言，管理体制僵化、人浮于事，积重难返，很难进行自我革新。

　　要浴火重生，华浩冶炼需要借助外力，嫁接外部资源。

　　谁是合适的外力？有人提到北京有色金属研究总院控股的有研粉末新材料（北京）有限公司（以下简称北京有研），但立马遭到反对。反对的理由看似很充分，北京有研是华浩冶炼主要的竞争对手，岂能合作。

　　王玉祥给出了不同的意见：北京有研同样是行业恶性竞争的受害者，有合作谋发展的动力。同时，两家企业能够实现优势互补，北京有研在产品研发方面占有优势，能弥补华浩的短板，而华浩积累多年的生产管理经验，又便于前者的科技成果落地。

　　强强携手 扭亏为盈

　　不出所料，华浩冶炼找到北京有研，双方一拍即合。2014年7月，华浩冶炼与北京有研合资成立重庆有研重冶新材料有限公司，注册资本8000万元，北京有研持股51%，华浩冶炼持股41.5%，经营骨干持股7.5%。

　　行业内两家大佬握手，一家现代企业诞生。员工总数由360人缩减至147人，部门机构由原11个压缩至5个，一线和二线的人员数比例由1：2变为2：1，中层干部由原来的32人精简到7人。人浮于事的管理积弊被破除，员工积极性被充分调动。

　　在渠道和市场共享方面，合资公司以市场协同策略，消除了此前彼此的低价恶性竞争，利润率从此前的几乎为零上升至10%左右。例如，此前双方都有的电解铜粉产品，目前在国内市场的占有率已经提升到了60%，拥有了绝对的市场定价权。

　　在产品互补方面，华浩冶炼的铜粉产品解决了北京有研铜粉抗氧化时间短的弱点，北京有研将其英国客户提供介绍给合资公司，使后者产品直接进入国际市场。

　　技术协同方面，以生产工艺设备的改进为例，借助北京有研的技术力量，华浩冶炼既有的反射炉被改建为工频炉，节能减排近50%。

　　数据显示，新公司成立当年，就实现盈利300万元，2015年和2016年均实现利润800多万元。2017年上半年，华浩盈利460万元。

　　清退50户企业 每年减亏1.2亿元

　　合资公司实现正常运营后，机电集团对华浩冶炼在新公司中所持股权进行了收购，并对华浩冶炼实施了关闭注销。自此，一家僵尸企业退出市场，破茧而出的是新的市场主体。

　　通过改革让经营状况不良的企业破茧重生，华浩冶炼是机电集团“去除僵尸”行动的一个缩影。

　　类似的案例，还有江北机械公司。2016年2月，这家企业与江苏赛德力公司强强联合实施混合所有制改革，机电集团出让控股权，实施骨干人员持股，实现了“1十1大于2”的效果，当年就扭亏为盈。

　　据介绍，2013年，机电集团全级次企业多达147户，按财务口径算，资产总额268.22亿元，营业收入134.06亿元。不过，全集团有近四分之一的企业，涉及包括账龄5年以上应收账款、3年以上存货、闲置固定资产等低效无效资产，涉及金额超过35亿元。

　　“表面上机电集团规模大，但实则虚胖重、水分大。”王玉祥坦言，机电集团要转型升级，前提是有个健康的肌体，要做到这一点，务必去除僵尸企业，止住出血点。

　　如何做？

　　第一步，沥选出僵尸企业。机电集团按照行业前景、订单数、当期财报等数十项指标，从147户企业中确定出56个经营状态差、长期亏损、技术落后、投资回报很差甚至无回报的企业。

　　第二步，实行一企一策。有的通过和华浩冶炼一样的混合所有制改革来盘活资产，提升效益；有的实行产业链整合，合并进入到集团的上下游企业中去，第二机床公司被整合进入机床集团，博森集团公司相关业务向重变电器、建安公司转移；有的彻底关停，破产清算，如重庆轴承工业公司被司法破产。

　　据悉，2014年以来，机电集团通过吸收合并、股权转让、关闭注销、破产清算等方式，对低效无效及僵尸企业大力实施“去无效、止出血”，清退了企业50户，每年减少亏损约1.2亿元。